> Su proyecto de transformación de las organizaciones ‘K2K’ cumplirá 20 años en 2025. ¿Considera que el aspecto relacional en las empresas ha mejorado?

Sí. En estos 20 años, más los 14 años que estuve en Irizar, ha habido una evolución. No es la que esperaba, ni la que he escuchado a muchos empresarios y políticos. Una cosa es lo que decían y otra lo que se hace. Esto no favorece a las organizaciones, porque al final hay mucho conocimiento que no fluye y mucho talento al que no se le da oportunidades. Pero sí hay una evolución, no suficiente, ni la que esperaba.

> ‘Sinfonía o Jazz' es el libro en el que contó su experiencia en la transformación de Irizar. ¿Sigue de actualidad? ¿Ambos conceptos son compatibles?

Sí. Mucha gente, entre ellos yo, decimos que nos gustan varios tipos de música. Al final, se trata de ponerlo en práctica. Lo que conté con la figura de la orquesta es que, sencillamente, hay un director. Los demás están atentos. Se aplaude cuando entra, marca las pautas y, cuando termina, se puede aplaudir y toser. Algo absolutamente controlado, dirigido y meditado. El jazz, sin embargo, es pura improvisación, participación, movimiento, vida, alegría. Para mí es lo que deben ser las organizaciones, porque una persona y unas organizaciones son como la naturaleza y el universo. Están en permanente evolución, pero las personas tienden a la rutina. El cambio da miedo, asusta, se quiere controlar todo lo que pasa. Claro, cuando queremos controlarlo todo, es que estamos con miedo, y éste no deja fluir lo que hay detrás de las organizaciones, de esas personas que cada una tiene ideas, talentos, habilidades. No debe olvidarse que el miedo es un factor natural en el ser humano. Posiblemente, su peor acompañante. Por ese motivo, las organizaciones no evolucionan de acuerdo con la capacidad humana que tienen. Y eso es un freno.

>¿Se puede triunfar con sinfonía?

Sí. Se pueden hacer cosas siempre que permitan fluir el conocimiento. El río no es el cauce. El río es el flujo del agua, y el agua es un instante, permanentemente es un agua diferente. Si queremos parar el agua, ya no es un río, sino un estanque. Las empresas, también hoy, son un estanque en lugar de un río que fluye.

> ¿Ves las empresas como un estanque?

La mayoría. Hemos estado en 125 empresas -se dice pronto-, y todavía hoy nos encontramos en gran parte de ellas las mismas situaciones que hace veinte años.

> ¿Se puede pensar que esto se arregla con software, digitalización o autoritarismo?

No. El autoritarismo no sirve para nada; el software sí ayuda. Nosotros estamos en empresas que tienen un gran soporte de sistemas, lo que facilita el trabajo. Cuando te encuentras con empresas con 40, 50, o 60 personas que ni siquiera tienen un soporte informático que les permita poder analizar, mejorar, conocer, compartir, es la hecatombe. Pero podemos lograr el cambio. ¿Por qué? Porque la capacidad de las personas, de su conocimiento y experiencia de años, nos ayudan a superar esas situaciones.

"Hace 34 años llegue a Irizar y me sigo encontrando situaciones similares en muchas organizaciones"

> ¿Las situaciones no son muy distintas a las de hace veinte años?

Hace 34 años llegué a Irizar y me encuentro todavía situaciones iguales en un tanto por ciento elevado, pero no solo en temas de personas, que a veces es con lo que se identifica erróneamente a K2K. Nosotros tenemos un gran conocimiento económico y habilidades relacionadas con el mercado, el cliente, el producto y la estrategia. Una organización equilibrada, de futuro, debe basarse en las personas, porque todo el saber, el sentir y la capacidad de crear la han hecho en el mundo las personas, no el aire. Pero siempre focalizado en el cliente. Hay muy pocas organizaciones en las que las personas están focalizadas al cliente. El cliente es como algo que hay que hacer, pero no es el foco. Hay que pensar en el cliente, sentirlo y fluir por medio del cliente. Esa es una organización focalizada al cliente, no solo un departamento o un área. Producir lo hace cualquiera, pero se trata de producir para el cliente. La producción, o el servicio, es el medio para poder atraer ese mercado, ese nicho que captamos.

> ¿Cuando subraya el aspecto económico, a qué se refiere?

El problema en muchas organizaciones es que no saben dónde ganan o pierden dinero. Nuestra experiencia en 125 organizaciones confirma que la gran mayoría no contaban con el suficiente conocimiento y análisis económico para saber cómo actuar. Qué margen bruto me deja este cliente, este producto; por qué me interesa este producto, o el otro; cómo hago las ofertas. Uno de nuestros éxitos, desde el punto de vista económico de las empresas, es el análisis que realizamos para cómo hacer las ofertas, y la aportación de conocimiento para calcular el margen que deja el producto y el cliente. Por eso, a veces, en dos y tres meses sacamos empresas adelante que están en la ruina. Solamente por dominar el concepto económico.

> ¿Todo no se arregla solo con el enunciado personas?

Solo personas, no. El conocimiento económico es vital para conocer la eficiencia y rentabilidad de lo que hacemos, y también que lo comparta todo el mundo. La transparencia es igualmente vital. Como ejemplo, si vemos un partido de baloncesto y no tenemos marcador, los jugadores y los espectadores no saben cuánto queda para finalizar el partido, ni cómo va el resultado, ni casi contra quién jugamos. ¡Cómo podemos conseguir el entusiasmo de esos jugadores y de esa afición si no sabemos cómo van las cosas! La transparencia de lo económico es vital para poder conseguir objetivos que sean marcados y compartidos. Así de sencillo es sacar una empresa adelante, con el conocimiento de lo que pasa y con las ideas claras de lo que queremos.

> Recuerdo que en una empresa NER, en su recepción, tenía un mural con la frase: “Solo la imaginación es más importante que el conocimiento”. ¿Qué transposición tiene en la empresa actual?

Es una frase de Einstein. El conocimiento tiene que ver con la experiencia. No con haber hecho una carrera, ni con leer los periódicos, sino lo jubilados serían los que más conocimiento tienen. El conocimiento es la experiencia. Cuando alguien acaba la carrera no sabe nada de nada. Lo reconocen todos. Tienen teoría, alguna aprendida de memoria para sacar la nota, pero ninguna experiencia. El problema es que si en las organizaciones algunos hacen innovación y el resto es tarea, tarea, tarea, repetición, repetición… el conocimiento es el mismo cuando pasan los años. Ahora, supongamos que a ese conocimiento que ya tenemos le damos información y nuevas oportunidades: ¡El conocimiento crece! Qué quedaría por aportar a ese conocimiento que ya está relacionado y es polivalente, y que permite cierta autonomía con la gente decidiendo y arriesgando: ¡La imaginación! Las personas ya entusiasmadas, que viven lo que hacen, están en permanente innovación e imaginación. Como dice Einstein, por encima de esa práctica está la imaginación, el ser humano como ser único y entusiasmado, ¡qué gran palabra!

> ¿Este valor escasea más que antes?

Sí. Ahora ha ganado importancia el trabajo en casa y la no relación. Tenemos menos contactos. Es un tema interesante, pero como se lleve al extremo se resiente la unión, el diálogo, la imaginación. En las empresas que no existía, no hay problema. Es lo mismo estar en casa que en la empresa, porque se hace tarea y nada más. La pregunta es cómo mejoramos eso, cómo unimos el interés de todos, cuándo nos juntamos. Está bien confiar en las personas y funciona razonablemente, pero hay que buscar el equilibrio, porque el futuro pasa por la energía de las personas, el fluir de las personas y la aportación de las personas.

"En las empresas nos olvidamos del talento oculto"

‍> También está de moda el talento. ¿Este problema está bien enfocado?

En las empresas nos olvidamos del talento oculto. Hace 25 años, por curiosidad, miraba periódicos para ver cómo se hacia la selección de personal: carrera, cinco años de experiencia, tres idiomas... Era muy estándar. Las empresas son muy formalistas y buscan talento, pero fuera. ¿Por qué no la promoción del talento? ¿Por qué empresas de 40 o 400 trabajadores buscan a dos o tres personas fuera, a los talentosos? Traslada el mensaje de que en la empresa falta ese talento, cuando hay docenas de personas que llevan tiempo haciendo lo mismo y nunca se les ha dado la oportunidad. Primero deja que fluya el compartir en la autogestión, en las reuniones, en el diálogo, la comunicación, la transparencia. Deja que fluya el talento de las personas que están. Todas las personas venimos a este mundo con habilidades, dones y talentos. Hay que darles la oportunidad de que las desarrollen. Educación viene del latín ‘educare’, que significa sacar lo mejor de cada persona. Si tienes veinte, saca lo mejor de cada una, pero no pretendas que sean lo mismo los veinte. No hagas procesos y procedimientos y pagues lo mismo porque hagan lo mismo. Cuando queremos que hagan lo mismo, las estamos frustrando porque son todas diferentes. Si entiendes eso, dejarás que cada una fluya con aquello que tiene, pero la suma de ese fluir es imparable. ¿Qué hecho yo y qué hemos hecho? Simplemente dejar que las personas sean como son. Nada más. Y convencer de que lo mejor que nos puede pasar al conjunto es respetar a esa persona como es.

> ¿Uniformización y pirámide siguen obstaculizando la creatividad en las empresas?

Sí. Es cierto que hay un movimiento en el mundo y Europa para cambiar esta situación, pero la pirámide se mantiene. Hay pirámides que funcionan con más comunicación y ciertos niveles de autonomía, pero es insuficiente. La comunicación, por lo general, es escasa. Nosotros, en las encuestas en las empresas, preguntamos por cómo fluye la transparencia y la comunicación. La nota siempre se mueve entre el 3 y el 4, por no decir el 2,5. Alguien está comunicando las cosas que él quiere, pero no lo que la gente necesita y perciben por comunicación.

> La covid es de esos temas que trazan una línea en el tiempo. ¿Cree que ha afectado a los proyectos de transformación?

No, en absoluto. Al menos en las que nosotros estamos en Bolivia, Madrid, Cataluña y País Vasco. En ninguna hay un antes y un después, ni desde el punto de vista económico, ni relacional, porque estaban preparadas. La salud de una organización es que esté preparada para los inconvenientes, para las crisis. Muchas organizaciones han salido rebotadas hacia arriba tras la covid. Toda crisis es una oportunidad, pero hay que saber aprovecharla y estar preparados. Una crisis te puede dejar ‘KO’ o fortalecerte, porque te limpia, te hace pensar, reflexionar y prepararte. ¿Qué hacemos cuando ocurre? En nuestro caso tenemos la máxima de que no se despide a nadie por razones de trabajo, y así veinte años en 125 organizaciones. Todo el mundo lo sabe y es una fortaleza, que puede exigir sacrificios. Lo logramos con un diálogo permanente y razonado, con un análisis de las circunstancias. Si es por falta de pedidos, caso del automóvil en los últimos años, sabemos que es circunstancial y que hay nichos nuevos para los que debemos estar preparados. Eso sí, entre todos. Si no, se rompe la ilusión y la confianza. Por eso, un líder tiene que prever que esas circunstancias críticas pueden ocurrir y dar al traste con el futuro de la organización, porque se pierde la confianza. Es lo que pasa en las piramidales. Cuando algo no gusta, despide gente y los demás pierden la confianza porque nunca queda bien claro por qué se despide, no es nítido. Y para mí, la confianza es posiblemente la palabra más preciosa que existe, detrás está la amistad, y detrás el amor. ¡Fíjate cómo valoramos la confianza! Es nuestro primer valor. Después está la transparencia, y luego la libertad y la responsabilidad. Las personas con confianza, transparencia y libertad son responsables, y lo digo para el 99,9%. Y lo hacemos siempre.

> ¿Es decir, que el lema 'Hay otra forma de hacer' sigue vigente?

Exactamente, pero además de forma permanente. Nosotros ahora no hacemos lo mismo que hace 10 años, ni lo de hace 5. Hemos cambiado sustancialmente. Es una evolución permanente en base a la experiencia que te da el conocimiento. Es innovar permanentemente, porque las empresas deben ser innovativas. Y la innovación no es precisamente lo mejor de las organizaciones. No en innovación en producto, sino en la innovación de la empresa, de la organización. No solo máquinas, procesos, tecnología. El no conocimiento económico, el no saber el marcador del partido, es un gravísimo error. ¡El partido es para ganarlo, y esto es lo mismo! Un éxito compartido es el reto. Si no tenemos marcador, no hay reto. En la mayoría de las organizaciones el reto lo tienen los de arriba, o solo uno. Si el reto es para las 20, 30, 40 o 200 personas, ¡eso no hay quién lo pare!