> Faes Farma ha concluido el plan para separar la presidencia y la dirección ejecutiva. ¿Qué ventajas aportará este modelo?

La decisión de separar la presidencia y la dirección ejecutiva vino impulsada por las recomendaciones de buenas prácticas del mercado. Entendemos, además, que encaja en un momento clave para Faes Farma, tras 11 años de presidencia ejecutiva por mi parte y con retos tan destacables de crecimiento como la puesta en marcha de nuestra nueva planta en Derio, que nos permitirá crecer en negocio y mercados. Creemos que era la oportunidad para reforzar la gestión del Grupo con un nombramiento de este nivel y lo hemos hecho llevando a cabo un proceso de selección exhaustivo, que ha permitido nombrar un nuevo consejero ejecutivo (CEO) con una dilatada experiencia en la gestión de multinacionales del sector farmacéutico y con responsabilidades globales en diferentes países de Europa y Latinoamérica. Esto, sin duda, contribuirá a reforzar el posicionamiento y liderazgo de la compañía.

> Usted, durante una larga etapa ejerció como consejero y vicepresidente de Faes Farma, para en 2013 asumir la presidencia ejecutiva. ¿Su visión del negocio cambió de forma profunda de una posición a la otra?

Evidentemente, al asumir un cargo ejecutivo, la implicación en el funcionamiento del negocio me permitió conocerlo de forma más detallada. No es un cambio profundo en la forma de ver el negocio como tal, sino una implicación mayor que, además, coincidía con un hito importante como era la entonces reciente aprobación de bilastina, que ha sido nuestro principal trampolín para expandirnos mundialmente. Durante estos años he apoyado mi gestión y mis decisiones en un equipo ejecutivo de alto nivel del que también he aprendido mucho.

> ¿De qué acciones desplegadas en los últimos años se siente más orgulloso y cuáles considera que influenciarán de forma más positiva en el futuro de Faes Farma?

En los 11 años en los que he ejercicio como ejecutivo hemos logrado hitos de los que puedo enorgullecerme: hemos duplicado la plantilla, llevado nuestras moléculas principales a todo el mundo, creado filiales en diferentes regiones globales, hemos vuelvo a apostar de forma significativa por la Investigación y hemos invertido en la construcción de una nueva planta de producción farmacéutica y otra de alimentación animal para garantizar el futuro de la compañía. Así mismo, hemos duplicado la capitalización en bolsa en estos años.

> ¿El reforzamiento del área de I+D es el reflejo del cambio de modelo y de objetivos de Faes Farma respecto al pasado?

Es una de las apuestas de presente y futuro. La investigación es el corazón de nuestro negocio como compañía farmacéutica, y así ha sido desde nuestros inicios. Muestra de ello son los éxitos de moléculas anteriores, especialmente bilastina, y los continuos trabajos por optimizar el valor de las mismas a través de la innovación. Desde hace años hemos incrementado los recursos en la investigación de nuevas moléculas y en la investigación clínica, sin olvidar la innovación. Para ello, hemos atraído talento con perfiles internacionales y con mucha experiencia, hemos invertido más de 100 millones de euros en los últimos 5 años, hemos implementado un modelo de ‘Drug Discovery’ que nos dota de agilidad y nos permite reforzar nuestras capacidades internas y hemos aumentado las alianzas con partners académicos de investigación y desarrollo a nivel global, entre otros.

>¿Se valora adecuadamente el esfuerzo financiero de las empresas farmacéuticas en I+D? ¿Considera que se recurre a estereotipos falsos en este campo?

Los procesos de investigación de las compañías farmacéuticas son a largo plazo, lo que implica riesgos asociados. De todos los proyectos que se empiezan, solo una pequeña parte llegan a materializarse en fármacos disponibles. Por ese motivo, para el sector es clave la optimización de los recursos. La percepción general de la rentabilidad de un medicamento no tiene en cuenta toda la inversión, la incertidumbre y los proyectos que se quedan por el camino.

> ¿Desde que se inicia un proyecto de I+D hasta que concluye con un producto en el mercado, qué tiempo puede pasar?

Si se empieza con una molécula nueva, que es la ‘I’ grande, como mínimo es de 10 a 12 años de investigación. Esto supone decenas de millones de euros que, a lo largo de esos 10-12 años, se te puede caer en cualquier momento. Si le añades la fase de registros, aprobaciones, fijación de precios, hay que añadir otros tres años más. Por tanto, para desarrollar el producto y comercializarlo son 15 años... y en 15 años pueden pasar muchas cosas. En el caso de una inversión como nuestra nueva planta de Derio, la obra civil nos ha llevado dos años, de 2021 a 2023, que para su tamaño está bien. Pero para la obtención de las diferentes certificaciones y empezar a fabricar vamos a necesitar otros dos años. En total son cuatro años, pero gracias a que los productos registrables los empezamos a fabricar en plantas piloto, en las que definimos y testamos todos los procesos, y a que el proceso de fabricación lo simultaneamos con todo el proceso administrativo. Esta no es una industria normal que obtienes la licencia de actividad y en un mes estás produciendo.

> ¿Las empresas farmacéuticas disponen de herramientas de financiación, o de fiscalidad, adecuadas para enfrentarse al largo plazo de maduración de sus procesos de I+D+i y de inversiones materiales?

La financiación pública a la I+D+i para la industria es escasa. En el caso de Faes Farma, por nuestra posición financiera, que no necesita financiación externa, el coste financiero es bajo. Además, en Bizkaia el apoyo fiscal a esta actividad es muy interesante con deducciones relevantes en el impuesto sobre sociedades.

> ¿El sector en España se beneficiaría con un modelo fiscal como el de Bizkaia?

Creo que la fiscalidad vizcaína es favorecedora y estimuladora para las empresas. Tengo la teoría de que no hay que dar ayudas, sino que deben darse incentivos. Las ayudas te llevan a una situación de confort de la que se abusa a veces. Sin embargo, con los incentivos tienes que demostrar que haces y que creces.... Son mejores los incentivos que las ayudas.

> La política de crecimiento de Faes Farma en I+D y capacidad industrial deriva en una política intensiva de captación de profesionales. ¿Qué estrategias siguen para reforzar el plan de personal?

Evidentemente es un tema importante para Faes Farma. No es fácil la captación de talento, supone buscar mucho y, además, hacerlo afrontando un reto más al no estar localizados en ciudades grandes como Madrid o Barcelona. Por ese motivo, la estrategia no puede ser otra que ofrecer no solo las mejores condiciones en todos los sentidos, sino un proyecto ilusionante en el que los profesionales puedan trabajar de la mejor forma. A pesar de ello, estamos orgullosos de los perfiles que hemos contratado. Como señalaba, se acaba de incorporar el nuevo CEO de la compañía y, recientemente, también hemos incorporado tres profesionales con un gran cariz internacional para dirigir las áreas de I+D+i. Esto son claros ejemplos de que Faes Farma transmite los valores de un proyecto a largo plazo, como un agente relevante en la industria farmacéutica, con un largo camino por recorrer y con grandes hitos que alcanzar.

> ¿La internacionalización de Faes Farma qué papel juega en la actualidad? ¿El mercado nacional se ha quedado pequeño?

Cuando hablamos de un proyecto farmacéutico, nos referimos a algo global e internacional. Comenzamos como una empresa nacional, pero con aspiraciones a nivel mundial. La estrategia y el crecimiento experimentado en los últimos años nos han llevado por ese camino. Somos una compañía española con una presencia consolidada y con un aspecto muy importante como es apostar por localizar las plantas de producción en el propio país. Pero tenemos una visión global de nuestro negocio, es una fuente principal de facturación, porque contamos con presencia en más de 130 países y previsión de seguir creciendo en esa línea.

> Hay modelos de captación directa del talento, la I+D y el mercado, con la compra de empresas. ¿Es esta una tentación constante para empresas como Faes Farma? ¿El disponer de altos fondos propios y solvencia los convierte en objetivo prioritario de los grandes inversores?

Está claro que nuestras magnitudes nos hacen atractivos en un mundo como el farmacéutico, pero nosotros nos centramos en nuestra propia gestión y en ir cumpliendo nuestros objetivos y nuestro plan estratégico, tal y como hemos hecho en los más de 91 años de historia que acumulamos.

> Los accionistas son pilares en el arraigo de empresas de éxito como Faes Farma. Esto, al mismo tiempo, puede animar el conservadurismo para asumir planes ambiciosos. ¿Cómo valora su papel en estos años?

Tenemos la suerte de contar con un accionariado fiel y una importante base local. Para nosotros, todos los grupos de interés son importantes y los accionistas e inversores tienen un papel destacado. La transparencia es un pilar fundamental en nuestra relación con ellos y eso nos permite tener en cuenta sus opiniones.

> ¿El cotizar en Bolsa desde hace décadas ha sido una ventaja para el proyecto?

Faes Farma cotiza en Bolsa desde los años 40 del siglo anterior, así que la trayectoria en este sentido es muy larga y ya es inherente a la compañía. El accionariado siempre ha respaldado el desarrollo del proyecto con apoyos amplios en todas las Juntas Generales celebradas.

> La sostenibilidad, hoy, es un objetivo con alta valoración en las ayudas públicas y en la inversión bancaria ¿Considera que las actividades relacionadas con ‘la salud’ deberían tener la misma valoración y ventajas en su promoción?

Debería, pero no es así. Ahora está más de moda la sostenibilidad que la salud. La industria farmacéutica existe desde hace siglos, con mejor o peor prensa, y la sostenibilidad es la actualidad y un tema de gran trascendencia para las empresas, en la que hay que creer y estar convencido de ello; si no, difícilmente la aplicarás y la pondrás en marcha. Nosotros estamos convencidos. Cada día se transmite más desde el Consejo, los directivos y los empleados nuestra preocupación por el medio ambiente y la sociedad en general, pero fundamentalmente por el paciente. Tenemos una persona dedicada exclusivamente a sostenibilidad, y esta política se va a potenciar más dentro de la Comisión de Auditoría Interna, Cumplimiento y Sostenibilidad. Hay que hacer un trabajo ímprobo, difícil y muy regulado; más en una sociedad cotizada. Hoy vemos que es un tema que los fondos y los inversores vigilan, controlan y valoran. Hoy igual te disculparían más un fallo económico que en sostenibilidad.

> ¿Finalmente, con su experiencia empresarial, y con la certeza de que cada empresa es un mundo, qué tres aspectos consideraría nucleares para la sostenibilidad en el tiempo de los proyectos empresariales?

Aunque creo que son diversos los elementos que forman una base sólida para que las compañías se adapten, crezcan y se mantengan competitivas, destacaría tres que ya he mencionado además a lo largo de la entrevista. En primer lugar, el talento. Las personas son el motor de cualquier organización sin lugar a duda, ya que su capacidad y compromiso son los que permiten ejecutar una estrategia de manera eficiente y eficaz. En este sentido, es importante tanto los esfuerzos para retener a las personas como para conseguir atraer a los mejores. En segundo lugar, hablaría de innovación en productos, en servicios o en procesos, es lo que nos ayuda a diferenciarnos de la competencia, ofreciendo un valor único a las personas, y también como elemento indispensable para adaptarse a los cambios en el mercado, a las tendencias y a las necesidades de los pacientes y de los ciudadanos en general. Por último, destacaría el propósito de la empresa, que desde afuera nos perciban con unos objetivos claros y alineados con prácticas sostenibles y responsables se traduce en una mayor lealtad de los clientes y una reputación sólida. Sin duda, la suma de las tres crea sinergias para el futuro de la compañía. El talento impulsa la innovación, la innovación va alineada a su vez con un propósito claro y el propósito da sentido a las acciones de las personas.