> ¿Se habla de la sociedad y el emprendimiento, pero las empresas vascas trabajan el emprendimiento en sus organizaciones con la suficiente fuerza?

‍Es un tema interesante, en el que nosotros hemos trabajado mucho. Desde mi punto de vista el problema que más nos encontramos es el de la visión, el sueño, la imaginación… El hecho de que te encuentres a personas que imaginan cosas y, normalmente, a estas personas se les cercena. Es sobre todo un problema de la gestión. Se está cortando las alas a mucha gente que es visionaria. Trabajamos con estructuras tan rígidas de gestión: hojas de cálculo, hojas de planificación estratégica… Estamos tan expuestos al control de gestión que cuando llega una persona, un emprendedor, que sencillamente es un visionario, que imagina cosas y las quiere hacer, lo bloqueamos. Para mi este es el principal problema. Las empresas en Euskadi no valoran a la gente que es visionaria y no se le apoya. En Oribay, para solucionarlo, hemos creado un programa interno para detectar de forma precoz a esas personas y apoyarles.

> Ese es un asunto de personas, ¿pero si una empresa aspira a liderar un proyecto con fuerza innovadora y tecnológica, qué aspectos de gestión deberá asumir?

Como he comentado, hay que crear mecanismos internos de detección de gente visionaria. Hay que protegerlos, potenciarlos y darles responsabilidad y medios en las organizaciones. Si lo hacemos así, el proyecto va solo. No se debe ahogar a esas escasas personas que tienen esas capacidades, porque, si no se encuentran a gusto, ni ven proyección, acaban abandonando, algo que debemos evitar.

> ¿Pero el modelo innovador qué supone en el balance y en los resultados?

Lo primero que debe pasar en la empresa es que la alta dirección esté totalmente implicada. Si no, es un chiste. Voy a poner el ejemplo de la visión. No puede ser que llegue un auditor a una empresa de Euskadi, conozco algunas renombradas, y pregunte ¿me puede decir la visión de esta empresa? Y que se empiecen a mirar todos… Al final, la visión es lo más importante. Si la cúpula de la empresa quiere innovar debe escribirlo en la visión, evidentemente. La innovación es lo primero. Y el gerente, los directores financieros y los comerciales, todos tienen que implicarse en la visión. Si eso falla, tenemos un problema.

Si la cúpula de la empresa quiere innovar, debe escribirlo en la visión

Y si no falla, qué implica: Presupuesto. Hay que dotar de presupuesto a esa iniciativa de forma suficiente y sostenida. No vale un año, que es lo que pasa en muchas empresas. Hay que crear un departamento interno de I+D con personalidad propia, que tenga competencias y presupuesto, personas y, sobre todo, responsabilidad y capacidad de interlocución con el resto de la empresa. Si eso lo consigues, funciona. ¿Se va a notar en el balance? Sí. En teoría será más gasto, yo le llamo inversión, pero si está bien hecho es crítico, pasamos de pelear por un céntimo de margen a hacerlo por diez euros, quizá.

> Visión, personas, gestión, pero en la innovación hay otro tema clave como los centros tecnológicos. ¿Considera que la distancia con las empresas siguen siendo demasiado lejana?

Enorme. Y es una pena. Nosotros lo vivimos en primera persona. Tenemos relaciones con centros tecnológicos en Euskadi y en el resto del mundo, y en muchas áreas de I+D. El principal problema que veo es que, en teoría, un centro es un intermediario entre la universidad y la empresa. La empresa es difícil que acceda directamente a la Universidad. El centro cubre ese hueco, pero no lo consigue porque resulta que los centros están alejados del cliente. Al final cual es la relación entre el cliente, que es la empresa, y el centro... Tengo un problema y voy a un centro tecnológico con una propuesta vaga a ver si me lo solucionan. Pero los centros están concebidos como negocio propio, y no son capaces de distinguir el potencial que puede tener una idea. Qué solución tiene esto. Pues muy fácil, que las empresas se doten de personal científico, aunque sea un coste mayor, para tener buenos interlocutores con los centros. Si no, es una pérdida de tiempo. Si va el director comercial, o el director de ingeniería de proceso, a dar una serie de requisitos vagos y a pensar que el centro se lo resolverá sin tener contacto alguno con el cliente de la empresa, están equivocados. Sin embargo, si tenemos gente preparada, técnicos y científicos buenos dentro de las organizaciones, hablarán el mismo lenguaje con el centro, o irán a la universidad directamente. Nosotros nos hemos dado cuenta. Desde que creamos la unidad de I+D, en la que trabajan más de 25 personas, se ha convertido en el ‘core business’ de la empresa. Oribay tiene negocios de electrónica, óptica, química… pero nuestro ‘core’ es la I+D en todas sus especialidades. Es la unidad que más presupuesto recibe. Nuestra gente acude a la Universidad con doctores que están con sus colegas, lo que facilita la investigación. Trasladan la necesidad del cliente mejor. Y todo es más rápido, las pruebas, los ensayos, porque llevan el proyecto mascado, con formulaciones, pruebas, ensayos. Nos entienden, y esa es la única forma de acelerar

> En general, hay una visión de los centros muy funcionarial, muy universitarios ¿Cree que las empresas tienen parte de culpa en esta distancia?

Totalmente. Si consideramos que el centro es un estanco donde voy a por Ducados, o Winston… ¡No, no es eso! Debe acudirse de forma proactiva, preparado. Las empresas tienen una parte de culpa porque no se dotan con gente científica y capacitada. Ahora bien, en el otro lado qué pasa. Para mí es cierto que hay una cierta mentalidad funcionarial. Por ejemplo, en agosto los centros cerrados y las empresas, con compromisos y proyectos en Detroit, o en Shanghai, parados. Esa mentalidad tiene que cambiar.

"Los centros no pueden cerrar en verano. Tienen que acompañar a la empresa en sus necesidades"

Los centros deben acompañar a las empresas en sus necesidades y una de ellas es que vendemos en todo el planeta y no podemos estar cerrados en julio y agosto. Parece que van con el curso escolar, pero las empresas estamos fuera del curso escolar. También hay un tema de burocracia. Nosotros un proyecto en condiciones lo podemos presentar en siete días a nivel de redacción del anteproyecto y un centro se puede tirar un mes… ¡Ya empezamos mal! Burocracia, funcionariado, sí es cierto; y no seguir el pulso y ritmo del mercado.

> Usted, en sus primeros años, se curtió en el mundo comercial y en proyectos internacionales. Afirma que lo primero, es el cliente; lo segundo, el cliente; y lo tercero, también el cliente… ¿Sin estar cerca del cliente es posible una progresión adecuada de la innovación?

Cero. Es imposible, porque el cliente es el que te transmite. Hay que estar muy atento. Y otra cuestión, ahora estamos muy cegados por internet. Información tan rápida e instantánea que a veces damos por hecho muchas cosas, pero cuando visitas a un cliente en su planta, observas máquinas, productos y procesos, surgen muchos detalles que no aparecen en ningún sitio. Cuando vuelves a casa, reunión para pensar en las soluciones. Ahí innovas. Un ejemplo curioso. En un viaje a una empresa nórdica, conduciendo un Tesla en invierno, se empañaba el parabrisas. La batería estaba al 61% y al encender el climatizador veía bajar la carga muy rápido. Pensé que no llegaba… Al final, en un país nórdico, la función antivaho te consume el 25% de batería y en el sur de Europa un 6%. Esto nos llevó a pensar en una solución estática y permanente que evite la formación de vaho en el parabrisas interior, de la que surgió nuestro ‘antifog’. Ya está patentado, es superinnovador y disruptivo y ahora trabajamos con varios OEMs en su desarrollo y personalización. Otro ejemplo es el ‘fast culing adhesive’, que surgió de visitar una planta. ¿Qué les pasaba? Ponen el adhesivo del parabrisas, que necesita curarse, y no lo pueden mover durante cuatro o cinco días, con lo que llenan las naves de parabrisas... Entonces, por qué no hacer un adhesivo de curado rápido, en unos segundos. Viene el robot lo aplica y ya lo puedes llevar a otra parte del proceso. Estamos finalizando el desarrollo. Es revolucionario y es otra idea que nace del mercado y del cliente. Si quieres innovar, mercado y punto.

> ¿En el desarrollo de su proyecto qué aspectos cree que le limitan más, o cuáles han sido obstáculos en el pasado?

Primero hay que remarcar el contexto empresarial. Hoy en día se está manifestando una demanda de aceleración y flexibilidad tremenda. Ahora mismo, los productos y los procesos tienen una caducidad más acelerada. Necesitamos tener la capacidad de desarrollar productos y procesos muy rápidos. ¿Y qué problemas nos encontramos? Fundamentalmente, dos. El primero, el dinero, la financiación. Estamos en un sistema financiero cortoplacista y especulativo. Quieren dar al click, comprar bonos por la mañana y, por la tarde, vender con plusvalía. Con esta mentalidad, que es la imperante en el sistema financiero, la humanidad no llega a Marte, ni por el forro. Nos encontramos con obstáculos para encontrar dinero rápido y en cantidad suficiente para poder innovar con libertad. Y el segundo problema son las enormes trabas administrativas en el ecosistema en el que nos movemos. Para todo. Desde conseguir un terreno, una licencia de construcción, de montaje de líneas, o cuando para poner una subestación. Es preocupante que cuando tu cliente te dice para lanzar el proyecto, el mayor problema son las trabas para poner en servicio la línea.

> ¿El modelo fiscal anima, promociona e impulsa la apuesta a largo plazo, la I+D y la inversión?

El sistema fiscal actual tiene muchos problemas. Y eso que en Euskadi estamos bien; bueno bien no, mejor que en otros lugares. El apoyo fiscal se basa en deducciones fiscales, de las que te beneficias si obtienes beneficios. Pero si inviertes grandes cantidades de dinero en I+D para potenciar la innovación, obtienes menos beneficio y, por tanto, no las rentabilizas. Una pescadilla que se muerde la cola y de la cual es muy difícil salir. Luego sí es cierto que en Euskadi hay políticas interesantes de ayuda a la I+D, pero nos topamos con la burocracia y los criterios de reparto de las subvenciones. En muchos casos no son científicos, sino administrativos. En Euskadi hay 50.000 empresas, de las que 600 o 700 están en programas de innovación. La administración, como poder público, debería dotarse de los medios científicos y del personal científico adecuado para poder investigar y valorar qué empresas tiene realmente potencial. ¿Pero alguien desde la administración valora realmente este potencial? La respuesta es no. Entonces, muchas veces te llegan migajas, y si a eso le sumamos que la deducción fiscal, si no tienes el beneficio adecuado, no la puedes utilizar, pues qué hacemos: acumular crédito fiscal con la Hacienda pública deudora. Tienes 30 años, así que, si algún día suena la flauta y damos un pelotazo, se podrá aprovechar el crédito fiscal. Pero esta fiscalidad no es suficiente.

> ¿Los family office y el capital riesgo subsana la debilidad de financiación?

En absoluto. Los family office y el capital riesgo son un negocio en sí mismo. Busca mirlos blancos para ver si pongo cinco y saco quince en cinco años. Si ese es el criterio, mal vamos para innovar. Estos fondos son adecuados para las políticas de crecimiento, donde hay que poner siete máquinas y dos pabellones, y hay margen y volumen asegurado. Pero estamos hablando de políticas de innovación, y eso es más difícil. Las decisiones de innovar en productos y procesos que no existen son muy arriesgadas. Si vienen y les dices que hay que poner cinco millones para un ‘fast culing adhesive’. Te preguntarán, ¿y eso qué es? Se lo explicarás... y no lo verán. Hablamos de innovación para crecer, de soñar en lo que no existe.

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